- Нефинансовые риски, насколько они важны для российских компаний, и можно ли говорить о существовании отлаженных систем риск-менеджмента?

Нефинансовые риски важны, а вот отлаженных систем риск-менеджмента в этой области не существует. Сами фразы "нефинансовые риски", "управление финансовыми рисками", к сожалению, чаще являются составной частью риторики, нежели наполнены каким-либо управленческим содержанием. Многие менеджеры и специалисты компаний, прежде всего консультационных, используют эти слова в разных контекстах для того, чтобы сделать понятной для акционеров и профессионального сообщества свою текущую деятельность, показать, что она соотносится с целями бизнеса. Специалисты по коммуникациям, специалисты по корпоративной социальной ответственности, специалисты по корпоративному управлению и многие другие, говоря о своем вкладе в успех бизнеса, уточняют, что они управляют нефинансовыми рисками. При этом редко дело доходит до перечисления конкретных рисков, связанных с показателями успешности бизнеса в целом. С надеждой исправить такое положение дел мы пригласили на круглый стол "Управление нефинансовыми рисками" ведущих представителей этих направлений деятельности компаний. Мы хотели выяснить, какими же рисками бизнеса и как они действительно управляют.

В целом можно без преувеличения сказать, что быть в компании только профессиональным риск-менеджером сложно - здесь я не говорю про себя, я все-таки не риск-менеджер. Больше половины усилий офисов компаний направлено на управление рисками: инвестиционные аналитики, служба безопасности, юристы, аудиторы, внутренние контролеры и многие другие - все они заняты управлением рисками бизнеса. При этом основная часть связанных с риском решений принимается на верхних этажах организационной иерархии. В этих условиях профессиональному риск-менеджеру приходится искать свое место в компании. При этом даже если организационное решение принято и создан департамент по управлению рисками, то его функция, как показывает опыт многих российских компаний, заключается в регулярном информировании совета директоров об уровне риска бизнеса и разработке методик принятия управленческих решений менеджерами на других позициях. Департамент не имеет прав распоряжения ресурсами компании. Более того, департамент, за редким исключением, не встроен непосредственно в систему бизнес-планирования, оставаясь фактически внутренним консультантом.

Успешный риск-менеджер, занявший менеджериальную, а не консультационную позицию - это лицо из первой пятерки менеджеров компании. Такая позиция может наделить его управленческими полномочиями, достаточными для того, чтобы он мог заявить, что он управляет и несет ответственность за уровень риска бизнеса. Альтернатива - выделение относительно обособленной функции, требующей специальных знаний, а зачастую и специального оборудования, и управление ей по законам риск-менеджмента (например, оценка потенциальных заемщиков в банке или проверка оборудования на промышленном производстве). В этом случае полномочия и сфера ответственности риск-менеджера также становятся понятными.

Ситуация с нефинансовыми рисками в целом аналогична - решения, которые могут повлечь за собой нефинансовые риски, принимаются на всех уровнях менеджмента, а также акционерами. В компаниях существуют подразделения, специализирующиеся на определенных сферах, например, на публичных коммуникациях - здесь, кстати, интересно провести аналогию с подразделением производственного предприятия, отвечающего за тестирование и ремонт оборудования. И там, и там профессионализация подразделения обусловлена необходимостью специальных знаний, навыков, оборудования. Только вот результативность подразделений, занимающихся публичными коммуникациями (за исключением компаний, акции которых свободно обращаются на бирже), в терминах прибыли или cash flow выразить сложнее, чем результативность диагностико-ремонтной службы.

- Т.е. получается, что ни на одном предприятии нет комплексного риск-менджмента?

- Комплексный риск-менеджмент, учитывающий практически все факторы риска и ориентированный на получение единой интегральной оценки риска, может быть на предприятии, если это завод. На заводе управление рисками фактически целиком сливается с управлением надежностью производственных процессов. Плюс к этому добавляются управление складом (риск перегрузки/недогрузки), управление риском перезагруженности/недозагруженности производственного оборудования, обеспечение бесперебойности поставок и т.д. Все это выстраивается в линейный процесс.

В бизнесе, скорее всего, такого риск-менеджмента мы не увидим. Нереальна ситуация, когда акционерам будут регулярно направлять отчет с интегрированной оценкой риска, в которой будут собраны возможные потери от 3-4 землетрясений, потери от риска возникновения внутренней коррупции, от колебания процентных ставок и пр. Усилия, потраченные на решение такой задачи, не будут окупаться результатом. Поэтому всегда будет лишь управление группой основных, актуальных в настоящий момент рисков. При этом далеко не всегда нужно вычислять интегральную оценку риска даже по основным рискам - достаточно быть уверенным, что в бизнес-процессы уже встроены оптимальные методы удержания уровня риска в допустимых пределах, способные адекватно работать в рамках определенного набора бизнес-стратегий. Менеджмент в этой ситуации может всецело концентрировать внимание на расчете ожидаемого cash flow.

Наконец, интегральная оценка риска - это не объективный показатель, как часто говорят, это предельно субъективная величина, зависимая от планов того, кто оценивает. Если вы хотите портфельно инвестировать в бизнес, то это одна оценка, если стратегически - то другая. Если хотите рассматривать конкретный бизнес как потенциального партнера, то это третья методика. Если просто хотите получать прибыль - то четвертая, если продать бизнес - то пятая.

Вывод из всего этого может быть такой - у менеджмента компании должно быть достаточно компетенций, чтобы в нужный момент сделать адекватную управленческим целям оценку риска и принять комплекс мер по удержанию риска в приемлемых границах. Возможно, но не обязательно, что переоценку уровня риска бизнеса нужно делать регулярно. При этом, разумеется, в рамках компании уровень риска должен быть под контролем всегда - за счет требований и процедур, встроенных в самые разные бизнес-процессы. Если это можно считать комплексным риск-менеджментом, то значит он вполне возможен и, более того, такие компании существуют.

- А с чем связана такая неорганизованность систем управления нефинансовыми рисками.

- Как говорил на круглом столе директор агентства "Да Стратегия" М. Флямер, менеджеры освоили два источника неопределенности: "случайность среды ведения бизнеса" (прежде всего, неопределенность на товарных, финансовых и других рынках) и неопределенность в технических системах. В первом случае инструментом управления являются методы математической статистики при оценке рисков, во втором - к ним добавляется применение специального измерительного оборудования.

Многие нефинансовые риски сложно описать математически. Хорошо поддается описанию финансовый поток: есть база данных, есть математические модели. Следовательно, можно провести вероятностный анализ, а на его основе можно определить, какие нужны средства, в том числе и страховые, чтобы риски минимизировать. В целом относительно легко описывается любая регулярно повторяющаяся операция, имеющая очевидное численное выражение, например, котировки акций, колебания курсов валют и т.п. В соответствующих областях деятельности понятно как управлять рисками и как строить эту деятельность организационно (если не учитывать то, о чем мы говорили в начале).

Нефинансовые риски обладают особенностью - при небольшой вероятности наступления рискового события они могут приводить к значительному ущербу, который может превысить стоимость бизнеса. Нет также заслуживающих доверие математических моделей явлений, в рамках которых возникают рисковые события. В данном случае рассчитывать вероятности практически не возможно, а использовать экспертные заключения, как надежную базу для регулярной оценки риска, технически не возможно. В результате у нас нет инструмента, который мог бы гарантировать акционерам предотвращение 95% убытков. Поэтому акционеры часто не доверяют менеджерам принятие решений в этих областях.

Нефинансовые риски в большей степени индивидуальны и не имеют универсального решения. К примеру, технологическая ошибка одного из предприятий холдинга привела к загрязнению окружающей среды - этот риск, риск сбоя в технологическом процессе вполне поддается расчету. Но загрязнение может спровоцировать общественную реакцию и реакцию органов. В результате последствия распространятся на холдинг в целом и на его акционеров, может быть сорвано подписание стратегического контракта и т.д. Это риски нефинансовой природы, для которых нет универсальных моделей. Поэтому менеджеры и акционеры полагают, что такие ситуации следует "разрулировать" по мере их возникновения в режиме антикризисного управления.

- Скажите, а главным критерием должен быть предполагаемый ущерб?

- С финансовыми показателями легче работать, но это не единственный результирующий показатель при оценке риска. Например, можно рассматривать риск того, что реорганизация бизнеса пойдет по незапланированной траектории - смена траектории может не иметь прямого выражения в финансовых показателях.

Есть также цели бизнеса, диктуемые ожиданием общества. Несоответствие этим ожиданиям повлечет в будущем финансовый ущерб, но это будет в будущем, когда изменить ситуацию будет уже не возможно, а размер финансового ущерба будет непредсказуем. При этом принимать решение нужно уже сейчас - приходится ориентироваться на другие показатели, характеризующие устойчивость бизнеса. Это могут быть показатели, описывающие инновационность бизнеса, поддержку, оказываемую бизнесом местным сообществам, уровень жизни в городах присутствия бизнеса и т.п. Есть международные стандарты, содержащие целые комплексы показателей устойчивого развития.

- Получается все нефинансовые риски - нестандартны?

- Они разнообразны, а их суммарное воздействие не сводится к линейной комбинации факторов риска и сумме ущербов. Приведу пример.

Инвестиционная компания принимает решение о приобретении нового актива (завода). Финансовые аспекты выглядят привлекательно. При этом стратегией развития города, в котором расположено производство, предусмотрен его вывод за черту города. Менеджеры предприятия предложили график и стоимость переноса производства, но еще не согласовали с городскими властями. В связи с этим появляется риск, связанный с возможным несогласованием плана властями, необходимостью разработки нового плана переезда, сопряженного с другими, неизвестными заранее расходами.

Более того, на предприятии снижается производительность труда. Новые собственники надеются поднять ее за счет повышения заработной платы, но уровень социальной инфраструктуры в регионе низок. Есть риск того, что увеличение заработной платы не повысит уровень жизни работников и, следовательно, не будет мотивировать их к труду. Следовательно, новому собственнику придется делать инвестиции (ранее не запланированные) в инфраструктуру.

Оценив такие риски, инвестор приходит к выводу, что потери могут превзойти выгоды и отказывается от инвестиционного плана. Но при этом ситуация может обостряться тем, что эта компания - потенциальный стратегический инвестор в регионе. Для него отказ взять на себя управление таким предприятием чреват отказом региональных властей в поддержке других инвестиционных планов. Оценив этот риск, инвестор может решить приобрести актив.

- Поэтому западные компании не спешат инвестировать в российские активы.

- С точки зрения иностранного инвестора, в нашей стране слишком много активов, с которыми сопряжены нефинансовые риски: неопределенность в политико-правовом статусе, неопределенность во взаимоотношениях с регулирующими органами (особенно случаи монополий), стейкхолдерами, со сложной экологической обстановкой. Это так, но, полагаю, дело не только в этом. У иностранных инвесторов есть методики оценки таких рисков в своих странах со своей институциональной структурой, но нет методик оценки таких рисков в нашей стране с нашей институциональной структурой. В результате они себе закладывают колоссальные дисконты в своих оценках. Мы, в свою очередь, наблюдаем низкую капитализацию российской экономики, хотя финансовые планы наши компании предлагают хорошие. При этом понятно, что западные компании не будут двигаться в сторону России, разрабатывая новые методики оценки рисков.

- Значит, нужно делать методики. Но какие могут быть единые рекомендации при уникальных ситуациях?

- Нашим компаниям, прежде всего, необходимо понимание важности нефинансового риска. Сегодня компании, принимая решения, не учитывают контекста, среды, в которой работают. Скорее всего, не будет методики универсальной оценки всех рисков компании на все случаи жизни. Если методики появятся, они будут привязаны к конкретным нуждам: инвестированию, слиянию и т.д. Я думаю, рано или поздно появится набор подробных рекомендаций, аналогичных тем, которые присутствуют в западных источниках.

При подготовке круглого стола мы видели как минимум две методики описания нефинансовых рисков. Первую на круглом столе представили Марина Либоракина из РАО "ЕЭС России" и М. Флямер. Согласно ей, источник нефинансовых рисков - это действия или бездействие разных групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров), от поведения которых во многом зависит успех или неудача бизнеса. Чтобы оценить риск, нужно выявить их позицию по отношению к бизнесу, их ожидания, например, путем социологических исследований, и сделать вывод, несет ли их позиция выгоду или потенциальный ущерб для бизнеса. Механизм управления такими рисками - организация диалогов, заключение соглашений. Подробнее об этом написано в аналитических материалах, размещенных сейчас на сайте конференции.

Вторая методика рассматривает в качестве источника нефинансовых рисков правовую неопределенность. Бизнес не обладает всеми правами, связанными с его деятельностью. Органы государственной власти могут оказывать регулирующие воздействия, особенно, если речь идет о естественных монополиях. Права природопользования, права на интеллектуальную собственность и ряд других прав определены далеко не для всех ситуаций. Официальные соглашения между партнерами по бизнесу не содержат и половину их обязательств друг перед другом, аналогично обстоит дело с контрактами акционеров и топ-менеджеров. Список примеров можно продолжить. Неопределенность прав, равно как и их незащищенность, делает бизнес уязвимым перед внешними воздействиями, что и является фактором риска.

- Правовая неопределенность - риск всей российской экономики.

- Нефинансовые риски - это явление, присущее скорее экономике в целом, нежели конкретной компании. Правовой подход к описанию нефинансовых рисков делает этот вывод нагляднее. Компании в этих условиях могут разрабатывать методики, позволяющие им различать риски, делать о них адекватные выводы, реализовывать компенсационные мероприятия.