Падение Metallgesellschaft Refining and Marketing (MGRM)

В 1992 компания Metallgesellschaft Refining and Marketing (MGRM) внедрила выгодную, как им казалось, маркетинговую стратегию. Компания согласилась продавать определенный объем нефтепродуктов ежемесячно, в течение десяти лет, по фиксированным ценам, которые были выше текущих рыночных цен. Затем MGRM приобрела краткосрочные фьючерсы на поставку топлива, чтобы застраховать свои долгосрочные обязательства, то есть применила стратегию "стэк-хеджинга". Суть ее состояла в том, что при падении цен на нефть хеджинг принесет убытки, которые перекроются продажей нефтепродуктов по фиксированной цене, и наоборот - при повышении цен доходы от хеджинга перекроют потери от продажи по фиксированным ценам.

Эта стратегия не учитывала один момент: при падении цен на нефть прибыль от продажи нефти поступит в отдаленном будущем, а вот убытки от фьючерсов - немедленно. Так и вышло: когда цены на нефть упали, компания столкнулась с кризисом наличности. В декабре 1993 года убытки компании составили более 1 миллиарда долларов.

Опасаясь паники инвесторов, федеральные власти, в конце концов, вынуждены были вмешаться и прикрыть компанию. KPMG, выступившая в роли ликвидатора, оценила убытки в 1.3 миллиарда долларов.

Вот что случилось в конце 1993 года. В октябре и ноябре стоимость замены ранее открытой опционной позиции на новые фьючерсы составила $88 миллионов долларов. Чтобы покрыть эти расходы, MGRM пришлось обратиться к головной компании, Metallgesellschaft (MG). Руководство MG, не понимая или не соглашаясь с избранной стратегией, решает закрыть позиции, чтобы сократить дальнейшие потери. В декабре 1993 года общие убытки составили более 1 миллиарда долларов.

До сих пор спорят, верно ли была выбрана рыночная стратегия. Сторонники утверждают, что будь у MG возможность продолжать придерживаться данной стратегии, она бы получила прибыль в долгосрочной перспективе и перекрыла убытки от фьючерсов за счет прибыли от месячных продаж нефтепродуктов. Однако, в аудиторском отчете, предпринятом акционерами MG, говорится, что долгосрочные контракты на 59 миллионов баррелей имели отрицательную стоимость $12 миллионов долларов, так что они никак не могли покрыть все убытки, даже в долгосрочной перспективе.

Эта история наглядно демонстрирует то, что называется "риском финансирования" - то есть такие риски, способные принести прибыль в долгосрочной перспективе, могут разорить компанию в краткосрочной, если отрицательный и положительный потоки наличности не совпадают. Эти проблемы финансирования усугубились проблемами взаимодействия в организационной структуре, что все вместе и привело к фиаско MGRM. Если правы были сторонники этой стратегии, то лучше поставленное взаимодействие между дочерней и головной компаниями, возможно, помогло бы им убедить головную компанию не закрывать преждевременно их открытые позиции. Если правы аудиторы, тогда лучше организованное взаимодействие помогло бы указать на ошибочность данной стратегии заблаговременно, пока убытки не возросли до катастрофических размеров. В любом случае, очевидно, что при такой разобщенности структур компании возникновение кризиса - это только вопрос времени.

Хроника событий

Какие уроки следует извлечь:

Задача менеджмента - полностью оценивать ключевые риски бизнеса
Руководство MGRM должно было предусмотреть возможность большого оттока наличности, создающего кризис ликвидности.

С точки зрения финансовых рисков, важно оценивать взаимосвязь рыночных, базовых рисков и риска ликвидности
В случае с MGRM, убытки возникли потому, что совпали по времени значительные изменения на рынке, проблемы с ликвидностью от несоответствия денежных потоков и скопление фьючерсных позиций, а также базовые риски разницы форвардных и фьючерсных цен.

Важно суметь установить границы/пределы
Позиции продолжали расти дальше даже при том, что цены на нефть падали. К тому времени, как позиции по бензину были ликвидированы, они выросли до объемов, равных совокупному производству Кувейта за 85 дней, по словам пресс-секретаря MG.

Нужно внимательно прислушиваться к предупреждающим сигналам
Очевидно, что в июне предупреждения Шиммельбуша были оставлены без внимания, как и то, что замена позиций на более поздние сжигает наличность.

Важно правильно организовать взаимодействие
Очевидно, что MG и MGRM общались недостаточно тесно, чтобы в руководстве MG могли разобраться, что происходит в MGRM. Если бы MG с самого начала разобралась в том, что происходит, она либо запретила бы применять эту стратегию, если бы не согласилась с ней, либо не стала бы закрывать позиции, когда они оказались в слабой позиции. В любом случае, таких грандиозных убытков можно было бы избежать.

По материалам сайта www.erisk.com